Esta sexta ola está llevando al límite de la resistencia psicofísica a las plantillas de los hospitales, cada vez más agotadas por el desajuste entre la explosión de casos Covid-19 confirmados y la insuficiencia de recursos, materiales y de personal. Por supuesto, con una mayor dotación de recursos puede corregirse ese desequilibrio entre la fuerte demanda asistencial y la limitada capacidad de respuesta por el personal, aliviando de forma notable el estrés laboral y el agotamiento profesional resultantes del referido desajuste actual. Ahora bien, esa vía requiere de decisiones a menudo externas no ya solo al personal médico y de enfermería, sino incluso a la propia dirección-gerencia de los centros de salud (en esta sexta ola más colapsados) y de los hospitales (algo menos saturados en la sexta ola). Pero ¿hay otras vías, internas a la dirección del centro, que puedan contribuir a, al menos, aliviar la presión psicosocial que sufre su personal?
Evidentemente sí. Confirmando que los riesgos psicosociales en el trabajo son una cuestión eminentemente organizativa y de gestión integral, un reciente Informe publicado por el “Massachusetts General Hospital de Boston”, incluido en la prestigiosa Harvard Business Review, evidenciaría, a través de una buena práctica constatada, cómo una adecuada adaptación de la organización a las situaciones de crisis o alta presión en el plano asistencial puede contribuir a reducir el riesgo de agotamiento profesional de personal de medicina y enfermería (también del auxiliar, que a menudo se olvida). A través de esta significativa experiencia práctica se reafirma la necesidad de tratar los problemas de salud psicosocial (estrés, agotamiento, etc.) no solo en clave de gestión individual (capacitación para gestionar las reacciones de estrés en cada persona) sino también y sobre todo en clave organizacional (NTP 438). El agotamiento asistencial en unos tiempos pandémicos debe evaluarse, como el estrés en tiempos normalizados, a fin de conocer el impacto global y diseñar, y poner en práctica, estrategias correctoras, dando a conocer sus resultados una vez convertidas en acciones concretas.
Los 6 aspectos sobre los que actuó el Hospital de referencia para reducir -más que evitar- el agotamiento profesional de su personal sanitario fue:
- trabajo gratificante
- Mejora de la autonomía
- equidad y transparencia
- una carga de trabajo razonable
- sentido de comunidad
- valores coherentes
De especial interés es la llamada que se hace a las “recompensas emocionales”. A este respecto debe recordarse que una de las explicaciones teóricas más asumidas del estrés laboral es el desequilibrio entre “demanda-recompensas”. Sin infravalorar la importancia de garantizar condiciones de trabajo asistencial decente (salarios dignos, incluidos incentivos por la mejora de objetivos, y la estabilidad de las plantillas), una de las estrategias del Hospital de Boston fue poner énfasis en el esfuerzo por reforzar el mensaje de que el trabajo de todos es significativo y apreciado.
Ahora bien, junto a este modelo, hay que tener en cuenta, en atención a la construcción técnica más seguida en relación con los riesgos psicosociales, el paradigma que atiende a la necesidad de un equilibrio entre “demanda-control-apoyo social” (NTP 603 y 604). De ahí la importancia, en la experiencia del Hospital de Boston, de otro elemento de gestión preventiva, como el aseguramiento de que todo el personal puede participar en la solución de los nuevos desafíos que plantea la pandemia en la atención hospitalaria de los pacientes. A tal fin ofreció más seguridad, aumento las opciones dadas al personal y reconoció sus aportaciones. Esta apuesta se define como una organización que favorezca un canal de comunicación “de abajo a arriba”, no solo de “arriba hacia abajo”:
Además
"En Boston hacían rondas dos veces al día con [el personal] de primera línea para abordar inquietudes apremiantes y analizar cambios de los protocolos. Es una forma de tener a todos al día, cuando a veces no tenemos ni tiempo para leer el correo electrónico. Una oportunidad para conectarse y compartir nuevas ideas. Toma de decisiones justa y transparente".
¿Cómo evita un hospital gigante el agotamiento de sus médicos y enfermeros?
Los cambios en las dinámicas de la propia organización pueden ayudar a aliviar el estrés de los sanitarios
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