Cometer “errores en el trabajo” es algo normal, pues forma parte de los procesos de aprendizaje a lo largo de la vida profesional, incluso para las personas más veteranas o experimentadas. Naturalmente, dependiendo de su entidad y frecuencia la reacción de las empresas variarán, o deberían hacerlo. La regulación laboral tradicional es clara al respecto, de modo que exige, según el viejo principio gradualista, no solo que medie la “culpa” en la conducta de la persona trabajadora, sino que ha de ser “grave” para fijar el tipo de sanción (que va desde la mera amonestación verbal hasta el despido).
Por supuesto que existen los errores de la propia empresa. Hace unos meses se hizo viral una noticia, según la cual, no pasaron 48 horas desde que Twitter, ya en manos de E. Musk, tuviera que rectificar en su decisión de despedir prácticamente a la mitad de la plantilla, al reconocer que vieron terminados sus contratos “por error”. Pero tienen mayor incidencia en la vida sociolaboral de las personas empleadas las que les pueden ser imputables. Desde esta perspectiva, no menos virales han sido dos informaciones que ponen de relieve los riesgos para la seguridad ocupacional, también para la dignidad, de las personas empleadas derivados de la centralidad de las redes sociales.
Por un lado, el, aparente, al menos, “despido en vivo” de un trabajador de la TV peruana que cometió un error al escribir una pregunta a realizar por el conductor del programa, ejerciendo un modo autoritario y déspota de poder más propio de la edad media. Por otro, destaca la información difundida en uno de los infinitos microcosmos de aquella red social, según la cual, se reprobaba a las personas empleadas de banca que habían enviado un mensaje (notificación del BBVA), reconociendo su ignorancia en el funcionamiento efectivo del sistema, sin ser conscientes tampoco de los errores más elementales en su redacción, con inclusión de faltas de ortografía. Inmediatamente, las redes sociales se llenaron de mensajes tanto a favor de las personas autoras del mensaje como en contra. En el primer caso, se relativizó el error, banalizándolo e ironizando otras empresas sobre el mismo. La corriente crítica, enfatizó las consecuencias negativas de conductas laborales negligentes.
Una reprobación, de empresas y redes, intensificada más en contextos como los actuales, en los que gana relevancia la seguridad digital, ante la transición digital de los entornos laborales y las continuas amenazas de fugas de seguridad digital ínsitas en el fenómeno de ciberataques. De la importancia de la ciberseguridad en el trabajo como nuevo factor de riesgo psicosocial ya hemos dado cuenta en varios documentos técnicos elaborados por el LARPSICO (pdf). Que el tema es serio y crece en importancia se comprueba por la frecuencia con que se están produciendo “regulaciones temporales de empleo” (ERTE), aplicando la suspensión de empleo del art. 47 ET por causa de fuerza mayor, en casos de ciberataques a las empresas.
Ahora bien, para que sea aplicable esta vía, deberá la empresa probar que ha tomado las medidas necesarias de prevención del riesgo de fuga informática, incluida la formación adecuada al personal, al que, a menudo, se suele imputar el fallo de seguridad digital de la empresa. Así se establece, entre otras, en la reciente SAN, Sala Social, 26 de mayo de 2023 (número de recurso 14/2022), que estima la demanda interpuesta por la compañía, del sector del “contact center”, anulando la resolución de la Dirección General de Trabajo por la que se declaraba no constatada la existencia de fuerza mayor. Para la AN el ataque cibernético (virus informático) es inimputable a la empresa porque era inevitable, aunque sí debiera preverse, a través de un sofisticado sistema de ciberseguridad, también en el trabajo.
En definitiva, el fallo humano laboral en estos supuestos, como en otros, no es descartable, pero no por ello resulta imputable y sancionable, menos con la máxima sanción. No obstante, sin duda, genera mayor presión sobre la persona empleada y provoque nuevas tensiones y conflictos en su seno. Aunque ni normativa ni socialmente se puede asociar “error laboral” a “infracción culposa”, la presión competitiva actual nos haría vincular, con creciente frecuencia, error a “amenaza”, aunque se presenten más en forma “psicosocial” que “real” o “física”.
De ahí la necesidad de nuevas herramientas de gestión psicosocial para poder afrontarlos adecuadamente en los entornos de trabajo de nuestro tiempo, a fin de corregir la tendencia que el “neotaylorismo digital” propicia a revigorizar la vieja “cultura del error culpable en el trabajo”. De este modo, lejos de actuar como un “laboratorio de aprendizaje”, para evitarlos en el futuro, aparece como un factor estigmatizador de la persona empleada que los comete, hasta propiciar la adopción de medidas de tipo disciplinario. En consecuencia, el temor de las personas a errar en su trabajo se convierte en un factor agravado de riesgo psicosocial, por el miedo a la inseguridad que provoca.
No por casualidad esta cultura está especialmente asentada en sectores de actividad que hacen de las TIC su principal instrumento de prestación de servicios, como es el caso del ya referido telemarketing o “contact center”. En este sector, el sentimiento de automatismo extremo de su actividad no está solo en lo pautado de sus tiempos y carga de trabajo (todo -o casi- está cronometrado y prefijado: frases, pausas, incluso el número de insultos que deben soportar -tres- antes de colgar, según el protocolo de una de las empresas más relevantes del sector), sino también por el extendido temor a que se produzca algún error, por pequeño que resulte. Lo esperable de estas personas, por lo general mujeres, es que se comporten como “robots infalibles”.
Hasta el punto llega esta mecanización en los entornos digitales que con el más mínimo error son colocados en situación de “seguimiento”, en virtud del cual, como en los viejos colegios, la persona debe dirigirse, al final del turno, al despacho de quien le supervisa para dar explicaciones, sin que siempre tengan la competencia comunicativa suficiente para afrontar adecuadamente estas situaciones. Con frecuencia, bastará con no llegar a los objetivos -con frecuencia poco factibles- de ventas para ser incluidos en estas medidas de supervisión especial (hipervigilancia). Incluso se relatan prácticas de gestión de estas situaciones basadas en la creación de “grupos de WhatsApp-Equipo UCI”. De sus efectos estresantes da idea este testimonio de una delegada de prevención:
“Me vino un compañero histérico. Es un tipo súper calmado, pero cuando le metieron en el grupo empezó a gritar. Al día siguiente se dio de baja”.
No sorprende que, altamente precarizadas las condiciones, sean frecuentes las urgencias por crisis de ansiedad y el consumo excesivo de ansiolíticos (ej. Lorazepam). Vistos por las jefaturas como un instrumento de fomento de la productividad, para las personas trabajadoras son las antesalas del expediente sancionador, incluso, en algún caso, del despido. Con el tiempo, se comprueba fehacientemente que este tipo de modelos de negocio basados en la gestión por la presión continua y el miedo no son adecuados, ni en términos de bienestar personal, lógicamente, pero tampoco son sostenibles en clave de razón económica. Si bien el convenio colectivo prevé la evaluación de los riesgos psicosociales asociados a este tipo de modelos organizativos, convendría garantizar una aplicación más efectiva de sus previsiones (art. 61, letra D del III Convenio Colectivo del sector del contact center (pdf).
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